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Zu jung, um zu führen?

Jung, dynamisch – und nicht ernst genommen. Jüngere Menschen in Führungspositionen leiden oft unter einem Akzeptanzproblem.

Älterer Mann und jüngere Frau an einem Bürotisch
© praetorianphoto/iStock

Stereotypische Vorbehalte gegenüber jüngeren Führungskräften sind in Betrieben und Behörden keine Einzelfälle.

Dass es so etwas wie Jugenddiskriminierung gibt, diesen Gedanken brachte SPD-Politiker Kevin Kühnert vor etwa zwei Jahren mit seinem Hashtag #diesejungenleute wirkungsvoll in Umlauf. Früher dran war jedoch die Wissenschaft. Professorin Claudia Buengeler vom Institut für Betriebswirtschaftslehre an der Uni Kiel hatte bereits im Jahr 2016 noch an der Universität Amsterdam eine Auftaktstudie zu diesem Phänomen vorgelegt. Sie förderte eindeutige Tendenzen zutage. »Unsere Ergebnisse zeigen, dass es etwas ältere Führungskräfte oftmals leichter haben als jüngere Führungskräfte«, fasst sie zusammen.

Das Autorenteam hat dazu umfangreiches Datenmaterial aus Unternehmen sowie Experimente ausgewertet und kam auf beiden Ebenen zum Schluss, dass die jüngeren Führungskräfte häufig auf Vorbehalte zu stoßen scheinen. In der Datenauswertung ging es zum Beispiel um die Frage, ob in von Jüngeren geleiteten Teams die Fluktuation, die als starkes Indiz für Unzufriedenheit gewertet werden kann, größer ist als in Teams mit älteren Vorgesetzten. Das scheint tatsächlich zumindest dann der Fall zu sein, wenn »diesejungenleute« einen partizipativen Führungsstil an den Tag legen.

Was die Verantwortlichen in den Unternehmen aus Sicht von Claudia Buengeler höchst bedenklich stimmen sollte: »Wer andere um Rat fragt, sie in Entscheidungen mit einbezieht und Verantwortung delegiert, denkt vielleicht genau das Richtige zu tun. Aber offenbar wird das als Schwäche ausgelegt, wenn Führungskräfte noch jung sind. Nach dem Motto: Die wissen noch nicht, wie es geht, und sind auf Hilfe angewiesen.«

Experimentelle Studien deuten in anderer Weise darauf hin, dass es in Führungsfragen einen Altersbonus gibt. »Sind Fotos von ein und derselben Person auf eher jung anstatt auf etwas älter getrimmt, wird sie nicht so sehr als Führungskraft, als weniger ‚führungstypisch‘ und ‚führungskompetent‘ betrachtet.«

Mit Blick auf die nähere Zukunft, wenn sich unzählige Chefinnen und Chefs in den Ruhestand zurückziehen und zwangsläufig Jüngere nachrücken, sollte nach Meinung der Betriebswirtin aber dringend über den Umgang mit diesem Problem nachgedacht werden: »Es kann ja nicht sein, dass jemand erst alt werden muss, um als Führungskraft angesehen und respektiert zu werden.«

Was aber lässt sich tun gegen die Abwertung von jüngeren Führungskräften? Erste Ergebnisse deuten darauf hin, dass jüngeren Menschen stereotype Eigenschaften zugewiesen werden, die nicht zu den gewünschten Eigenschaften einer Führungskraft passen. »Eine Sensibilisierung, dass es sich um Stereotype handelt, die nicht der Wirklichkeit entsprechen müssen, könnte erste Abhilfe schaffen«, meint Christoph Daldrop, der bei Claudia Buengeler zu diesem Thema promoviert. Zu bewähren scheint sich außerdem ein Führungsstil, der stärker auf Belohnung setzt. Wird Leistung mit finanziellen Anreizen, Lob oder Anerkennung gewürdigt, haben die jüngeren Vorgesetzten offenkundig einen leichteren Stand, und die Fluktuation im Team ist entsprechend geringer.

Gleichwohl sieht Professorin Buengeler zu diesem Thema noch erheblichen Forschungsbedarf. Weitere Erkenntnisse bringen soll aktuell unter anderem das Forschungsseminar »#diesejungenleute: Altersstereotype als Gegenstand forschenden Lernens«. Dieses vom Bundesministerium für Bildung und Forschung innerhalb des Projekts erfolgreiches Lehren und Lernen (PerLe) geförderte Vorhaben widmet sich unter anderem auch Faktoren wie der Alterszusammensetzung. So vermutet Claudia Buengeler, die ihrerseits als Professorin für Betriebswirtschaft mit 35 Jahren noch relativ jung ist, einen positiven Effekt der Altersdurchmischung von Führungskräften in Organisationen. Je weniger deutlich Altersgruppen mit Karrierestufen in Zusammenhang stehen, desto weniger können sich Altersnormen herausbilden – was sich wiederum positiv auf die Akzeptanz gegenüber jüngeren Führungskräften auswirken sollte. Doch wann ist eine Führungskraft überhaupt jung? »Es kommt darauf an«, sagt die Wissenschaftlerin. Im IT-Bereich, in der Werbung oder ähnlichen Branchen sind die Jungen teils gerade mal Anfang oder Mitte 20, in einem Dax-Konzern können dagegen die 40- bis 45-Jährigen noch als hoffnungsvolle Nachwuchskräfte gelten.

Autor: Martin Geist

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