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Verführung statt Kontrolle

Tipps für den perfekten Chef oder die perfekte Chefin hat jede Karriereseite im Köcher und jede Buchhandlung in ihrem Regal. Doch wenn das Rezept und seine Zutaten so eindeutig sind, warum gibt es dann noch Probleme? Warum scheitern Vorgesetzte mit ihren Ideen?

Locker platzierte Personen in einem hellen Raum
© iStock / Thomas EyeDesign

Gute Führungskräfte können Mitarbeitende für ihre Aufgaben begeistern – auch ohne eine streng hierarchische Struktur.

Eine Erklärung dafür bietet die ganzheitliche Betrachtung der noch recht jungen Disziplin Organisationspädagogik. »Führung ist nicht isoliert von ihrer Umgebung, ihrem Kontext zu sehen«, sagt Anja Mensching, Professorin für Organisationspädagogik am Institut für Pädagogik der CAU. »Wir betrachten Führung nicht als Managementprojekt, sondern als soziale Praxis – also als Wechselwirkung zwischen Organisationsstrukturen und -kulturen, den zu Führenden und der Person, die führt.« Eine gute Führungskraft wäre demnach jemand, der oder die sich zunächst einmal selbst gut führen kann, also sich gut kennt und ihr eigenes Handeln reflektiert. »Ich sage gern, dass zum Führen vor allem ‚Verführen‘ gehört, dass also Führungskräfte ihre Mitarbeitenden überzeugen sollten, indem sie sie für Ideen und Aufgaben begeistern. Dies hat im Idealfall Leidenschaft und Identifikation zur Folge«, erklärt Mensching.

»Mitarbeitende wollen als autonomes Gegenüber betrachtet werden«, ergänzt Dr. Adrian Beutler, wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Organisationspädagogik. Dass ein gewisser Grad an Selbstführung tatsächlich funktioniert, hat auch die Corona-Pandemie gezeigt. Der Wechsel vieler Menschen ins Homeoffice hat entgegen den Befürchtungen einiger Unternehmen nicht zu Produktivitätseinbrüchen geführt. Vielerorts geschah dies nahezu reibungslos. »Das Arbeiten auf Distanz fordert viele Führungskräfte heraus, denn es setzt ein hohes Maß an Vertrauen voraus«, führt Beutler aus. Häufig fühlen sich Vorgesetzte durch die Präsenz der Mitarbeitenden sicherer. Präsenz bedeutet, dass die Mitarbeitenden zumindest zur Arbeit erschienen sind. Ob sie auch wirklich arbeiten, kann dann – scheinbar – leicht festgestellt werden. »Einige Vorgesetzte kommen durch die Telearbeit an ihre Grenzen, weil sie ihr eingeübtes Kontrollbedürfnis nicht mehr ausleben können.« Mitunter führt das zu neuen technischen Kontrollmaßnahmen, etwa Exceltabellen, in denen die Arbeitsschritte festgehalten werden müssen. »Das ist eine mechanistische Art von Führung, die aber dazu führen kann, dass die Gefolgschaft der Mitarbeitenden nicht mehr freiwillig ist. Die Identifikation mit der Arbeit sinkt.«

Doch warum scheitern auch selbstreflexive und motivierte Führungskräfte, die gerade aufgrund ihrer besonderen Fähigkeiten und ihrer Persönlichkeit in dieser Position sind? »Sie kommen an ihre Grenzen, wenn die äußeren Strukturen nicht flexibel genug sind«, erklärt Adrian Beutler. Innerhalb einer Organisation gebe es mitunter hohe Erwartungen, wie genau Prozesse zu sein haben – auch ohne dass dies niedergeschrieben sei. Wenn neue Ideen dem widersprechen und es immer wieder Kritik gebe, dann verfielen auch motivierte Menschen irgendwann in Muster, um diesen Vorgaben gerecht zu werden. »Bleiben positive Rückmeldungen aus, verschleißt die Organisation die Führungskraft.« Um kreative Entscheidungen dennoch möglich zu machen, werden oft externe Beratungsfirmen engagiert, an die dann die Verantwortung für Veränderungen übertragen werde. Dies seien aber häufig vorgefertigte Maßnahmenkataloge, die nicht immer passgerecht seien.

Auch die Abteilung Organisationspädagogik berät Institutionen, Behörden und Betriebe. »Wir haben aber einen qualitativen Ansatz. Wir leisten sozusagen nur Geburtshilfe, begleiten die Organisation im Lernprozess bei spezifischen Herausforderungen oder Problemstellungen, die Lösung selbst muss aus der Organisation kommen«, fasst es Anja Mensching zusammen. Voraussetzung dafür sei ein hohes Maß an Offenheit, auch für unkonventionelle Perspektiven. Denn es gehe um alternative Sichtweisen und die Arbeit an eigenen Strukturen. »Der Prozess an sich schafft schon Lerngelegenheiten und bricht bisher nicht hinterfragte Muster in der Organisation auf. Eine Führungskraft muss sich beispielsweise mit der Frage auseinandersetzen, wie genau sie in Alltagssituationen führt, und nicht nur damit, wie sie führen möchte. Ähnliche Fragen zur Selbst- und Fremdführung stellen wir auch den Mitarbeitenden«, berichtet die Professorin aus der Praxis. Eine Checkliste für gute Führung gebe es dabei nicht, und diese zu erarbeiten sei auch nicht das Ziel: »Was gute Führung ausmacht, das kann personen- und organisationsbezogen sehr verschieden sein.«

Autorin: Christin Beeck

Organisationskulturen: Von Machtkampf bis Konfliktvermeidung

Die Abteilung Organisationspädagogik wurde im Wintersemester 2018/19 mit der Berufung von Professorin Anja Mensching an das Institut für Pädagogik der CAU etabliert. Die Abteilung widmet sich in Forschung und Lehre dem Thema des Lernens in, von und zwischen Organisationen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf qualitativ-rekonstruktiven Analysen, die alltägliche Prozesse und Organisationen in den Blick nehmen, zum Beispiel Praktiken des Führens, der Zusammenarbeit oder des Umgangs mit Konflikten. (cb)

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