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Fiese Führung – mieses Feeling

Wie fühlen sich eigentlich »fiese« Führungskräfte? Genießen sie das Unbehagen ihrer Untergebenen oder leiden sie insgeheim selbst? Sind andersherum nette Vorgesetzte auch persönlich entspannt oder vielleicht doch gar nicht so zufrieden? Auf diese Fragen hat die Wissenschaft nun Antworten.

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Professorin Claudia Buengeler vom Institut für Betriebswirtschaftslehre an der Uni Kiel erklärt: »Studien über den Zusammenhang von Führungsverhalten und Befinden der Untergebenen gibt es viele. Deutlich geringer und unsystematischer ist das Wissen dazu, wie sich der jeweilige Führungsstil auf die betreffende Führungskraft selbst auswirkt.«

In einem Team mit den Psychologinnen Antonia Kaluza und Diana Boer sowie Psychologe Rolf van Dick vertiefte die Wirtschaftswissenschaftlerin das Thema in einer Metaanalyse, die richtungsweisende Schlüsse zulässt. »Wie Führungskräfte führen und wie sie sich fühlen, steht klar im Zusammenhang«, nennt Professorin Buengeler den vielleicht wichtigsten.

Wie lässt sich Führungsverhalten überhaupt einordnen? Aus Sicht der Untergebenen erst einmal als entweder konstruktiv oder destruktiv, aus Sicht der Wissenschaft noch ein Stück differenzierter. Wohl am sympathischsten ist der beziehungsorientierte Stil. Der Chef oder die Chefin hat jede einzelne Person des Teams im Blick, agiert freundlich und offen, äußert sich oft anerkennend und wertschätzend. Ebenfalls ganz gut zurecht kommen viele Berufstätige mit aufgabenorientierten Vorgesetzten, die eindeutige Ziele und auch die Wege dorthin definieren. Das Ziel behalten sie stets im Blick, legen dabei allerdings weniger Wert auf die menschliche Seite. »Veränderungsorientiertes Führungsverhalten wirkt inspirierend, motivierend und intellektuell stimulierend«, beschreibt die Kieler Betriebswirtin eine weitere Variante. Im Idealfall führt das zu einem starken Teamgeist, wobei zugleich auf Einzelne Rücksicht genommen wird.

Destruktives Führen bedeutet ja auch geringeren Führungserfolg, weniger positive Rückmeldungen sowie negativere Erfahrungen am Arbeitsplatz, und natürlich kann so etwas an die eigene Substanz gehen.

Claudia Buengeler

Dennoch können stark charismatisch-visionäre Typen wie Apple-Ikone Steve Jobs oder Tesla-Gründer Elon Musk auch destruktive Seiten zeigen, indem sie enormen Leistungsdruck aufbauen, Untergebene massiv kritisieren oder sie in aller Öffentlichkeit bloßstellen. Derartiges Verhalten ist dann Teil einer aktiv-destruktiven Führung, bei der schädliche Verhaltensweisen wiederholt und absichtlich gezeigt werden. Häufiges Kritisieren und Gängeln gehört dazu, auch eine Führung mit eiserner Hand, in der keinerlei Widerworte geduldet werden. Ausbeutung von Untergebenen und mitunter sogar anderweitig missbräuchliches Verhalten sind weitere Merkmale dieses Typs. Entsprechend fies und mies daher kommen aktiv destruktive Führungskräfte aus Sicht derer, die unter ihnen arbeiten müssen. Und obendrein fühlten sich derartige Vorgesetzte oft selbst mies, erläutert Buengeler: »Destruktives Führen bedeutet ja auch geringeren Führungserfolg, weniger positive Rückmeldungen sowie negativere Erfahrungen am Arbeitsplatz, und natürlich kann so etwas an die eigene Substanz gehen.«

Besser, aber dennoch negativ ist das passive Führungsverhalten wie beispielsweise im Laissez-Faire-Stil. Probleme oder Entscheidungen werden gern ausgesessen, Lob und Kritik bleiben im Ungefähren oder werden gar nicht erst ausgesprochen. Fürs Betriebsklima ist das zunächst weit weniger giftig als die destruktive Variante, es bleibt für beide Seiten jedoch Unbehagen über die Dominanz des Ungefähren. Dazu die Wissenschaftlerin: »Klarheit ist wichtig im Führungsgeschehen. Passive Führung ist eben nicht gleichbedeutend mit keiner Führung, da ja eine Führungskraft formal eingesetzt wurde. Wenn diese ihren Führungsaufgaben dann nicht nachkommt, steht das häufig negativ mit dem Wohlbefinden der Geführten wie auch der Führenden selbst in Zusammenhang.«

Was die Fachwelt bislang weiß, sollte den Verantwortlichen in Unternehmen und Behörden zu denken geben. Konstruktiv orientierte Führungsfiguren fühlen sich demnach oft auch persönlich wohl, bei den aktiv destruktiven und passiven verhält es sich genau andersherum. Die einen erfreuen sich an freundlicher Kommunikation, die anderen reiben sich an Konflikten, nehmen die Probleme vielfach noch mit nach Hause. Dazu geraten die Destruktiven in einen scheinbar ewigen Kreislauf aus Kritik, Überwachung und Bevormundung sowie zu Beschäftigten, die innerlich gekündigt haben, wenig Leistungsbereitschaft zeigen – und sich am Ende des Tages einen anderen Job suchen.

Davon abgesehen, dass kaum jemand solche Führungskategorien in Reinkultur erfüllt, sind die erkennbaren Zusammenhänge für Professorin Buengeler auf jeden Fall zu wichtig, um vernachlässigt zu werden. »Wir gehen oftmals davon aus, dass gutes Führen entweder rein angeboren ist oder aber gleichsam über Nacht erlernt werden kann«, nennt sie zwei verbreitete Missverständnisse. Schulungen zu erfolgreichen Führungsverhaltensweisen und kontinuierliche Selbstreflexion sollten aus ihrer Sicht ebenso selbstverständlich sein wie – gerade auch für Chefinnen und Chefs – Angebote zur Förderung des psychischen Wohlbefindens.

Autor: Martin Geist

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